自らを輝かす、チームを輝かす
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「SCALE」&「STYLE」

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求められる個人の自律性とチームワーク

知識労働者のほとんどが、自らをマネジメントしなくてはならなくなる。自らを最も貢献できるところに位置づけ、つねに成長していかなければならない。

P.F.ドラッカー『明日を支配するもの -21世紀のマネジメント革命-』p.192

 私たちはVUCAの時代と呼ばれる、変化が激しく将来予測が立たない時代を生きています。企業の平均的な寿命は30年といわれます。過去には理想とされた、定年まで一企業で働き続けたいという考え方は、もはやリスクであり現実的ではありません。ドラッカーを待つまでもなく、すでに多くの人たちが認識しています。
 就職活動に臨む学生の意識調査からは、職場の雰囲気がよく「自分が成長できる職場、成長させてくれる仕組みを持った企業」を求めている傾向が明確です。反対に、企業からの社員への期待も「自らのキャリア成長を意識し、自律的に行動できる」人財です。
 現代社会に生きている誰もが、自分の強味を知り、自分が貢献し成長できる場所を選び、学び続けなければならないのです。

1人で働き、1人で成果を生み出す人はわずかである。〈略〉したがって、自らが成果を上げるためには、共に働く人の強味、仕事の仕方、価値観を知らなければならない。

P.F.ドラッカー『明日を支配するもの -21世紀のマネジメント革命-』p.219

 これまで自分の仕事を他人に説明する必要はありませんでした。自分に与えられた仕事や役割をこなしていればそれで済んでいました。他人が仕事についてあれこれ訪ねることは、お節介や詮索好きと疎まれました。しかし、現代は違います。ほとんどの職場において、誰がどんな仕事とをしているのか、その人は何に強味があってどんな価値観を持っているのか、相手を知らないままでは仕事の成果を上げられないでしょう。自分の仕事の成果を出すために、共に仕事をする人たちについて理解しなければならない時代を生きています。

組織は、もはや権力によって成立しない。信頼によって成立する。〈略〉互いに理解していなければならない。互いの関係について互いに責任をもたなければならない。それは義務である。

P.F.ドラッカー『明日を支配するもの -21世紀のマネジメント革命-』p.224

 職場のマネジャーが仕事の全体を把握し、部下に仕事を割り当て管理すれば成果を出すことのできる時代ではなくなっています。一人ひとりが自律的に考え行動し、それと同時に、お互いの信頼関係に責任を持たなければならないのです。

 さて、人が自律的に考え行動することを促進し、お互いに信頼関係を育むことのができる条件はなんでしょうか。

心理的安全性が個人と組織の成長の鍵

チームの心理的安全性を提唱する1999年の論文(エイミー・C・エドモンドソン)の引用回数 2001-2017
出典:『恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』

 グラフは、1999年の「チームの心理的安全性」に関する論文引用回数の伸びを示しています。さまざまなチームや組織で、コミュニケーションを図り、協力し、試し、メンバーの幸せを確実にするために、「心理的安全性」が不可欠であることが分かってきています。「心理的安全性」という言葉は、Goodleの研究「プロジェクト・アリストテレス(2012〜2016)」によって広く社会に知れ渡りました。この研究は、チームにとって「心理的安全性」が圧倒的に重要で、心理的に安全なチームは、離職率が低く、収益性が高くなること、イノベーションを生み出す土壌であることを示しました。
 心理的安全性に関する様々な研究が明らかにしたことの一つが、優秀な人材をいくら集めても、成果はあげられないということです。企業は、採用活動に多大なコストをかけて優秀な人材を集めることに注力していますが、優秀な人を採用しても、職場に「心理的安全性」がなければ宝の持ち腐れになるということです。

心理的安全性と仕事の基準
出典:『心理的安全性のつくりかた 「心理的柔軟性」が困難を乗り越えるチームに変える』一部編集

 心理的に安全な職場というのは、のほほんと呑気にしていられる場所ではありません。仕事の基準や求められる成果が高いほどチームのメンバーは互いに強味を引き出しあい、弱みはカバーしあう必要があります。怪訝な顔していれば、「何か異論ある? 納得できていなければ本音を言ってよ」、不安そうにしていれば「心配しなくても大丈夫だから、懸念事項があれば教えてくれる?」と周囲から声をかけられる場です。10人が「Aだ!」と判断しても、「私はBだと思います」と反対意見を言っても受けいられる場です。あなたの職場や所属するチームはいかがでしょうか?
 つまり、言われたことや決められたことを淡々とこなせば良い職場ではなく、権威主義的な組織でもなく、チームが同じ意思を持つような同調圧力が働く場でもなく、一人ひとりの価値観や気持ちが尊重され、問題があれば全員が我が事として解決に当たるような信頼関係がある場です。そのような場であれば、メンバーは互いに学び成長していきます。
 様々な研究から「心理的安全性」は、 ①チームの学習を促進しパフォーマンスを向上させる。 ②学習を促進するメカニズムとして情報共有と衝突発生の頻度を上げる。 ③「失敗から学ぶ」行動を強化する。④チーム学習を促進させ、パフォーマンスだけではなく、意思決定の品質も向上させる。⑤「健全なタスク・コンフリクト」を通じて、イノベーションやプロセス変革に貢献する。 ⑥イノベーションを組織のパフォーマスンスへ繋げる役割を果たす。 ⑦チームへ満足度、エンゲージメントを向上させる、ことが分かっています。

 心理的安全性のある職場では、メンバーの自律性が尊重され信頼関係が育まれることで、学びと成長が促進されることを説明しました。ラーニングゾーンで働くメンバー育まれるマインドセットはどんなものでしょうか。

STEAMな人財を育む「心理的安全性」

 現在様々な国でがSTEAM教育が盛んに行われています。社会的なインパクトを実現するイノベーティブ人財が求められているからです。イノベーターのマインドセットは次の3つだと説明されています。

1. 型にはまらない think out of the box
2. ひとまずやってみる give it a try
3. 失敗して、前進する fail forward

『世界を変えるSTEAM人材 シリコンバレー「デザイン思考」の核心』

 そして、このようなマインドセットを持った人財を育む組織の条件が、自分が思ったこと感じたことを気兼ねなくメンバーと共有できる、失敗を恐れずチャレンジできる「心理的安全性」であることが分かっています。言い換えれば、イノベーションを引き起こす条件が職場やチームにおける「心理的安全性」なのです。

 それでは、個人の自律や職場のメンバー相互の理解はどのようにして実現できるでしょうか。「心理的安全性」を担保したチーム・職場づくり活用できるツールはあるのでしょうか。

個人と組織を輝かすための「SCALE」と「STYLE」

 弊社では、職場に心理的安全性を担保し、互いに学び成長する職場づくりに活用いただくために、主に個人にフォーカスした「SCALE」と職場やチームに全体を総合的に評価する「STYLE」の2つのツールを提供しています。
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